河口發電機租賃出租價格（歡迎洽談）
張經理：158-0663-8686 180-6352-5202 雙動力機械設備有限公司：
柴油機驅動發電機運轉，發電機將柴油的能量轉化為電能。
在柴油機汽缸內，經過空氣濾清器過濾后的潔凈空氣與噴油嘴出的高壓霧化柴油 充分混合，在上行的下，體積縮小，溫度迅速升高，達到柴油的燃點。柴油被點燃，混合氣體，體積迅速，推動下行，稱為‘作功’。
規程
機組啟動前的：
1.檢查油的油位、冷卻液液位、燃油量；
2.檢查柴油機的供油、、
冷卻等各個管路及接頭有無漏油漏水現象；
3.檢查電氣線路有無破皮等漏電隱患，接地線電氣線路是否松動，機組與基礎的連接是否牢固；
4.若溫度低于零度時，須在散熱器內添加一定比例的防凍劑；
5.柴油發電機組次啟動或停機較長時間后再次啟動，應先用手壓泵排盡燃油內的空氣。
正常停機：
停機前必須先分閘，一般情況卸載后需運行3~5min停機。
緊急停機：
1.發電機組運轉出現異常情況時，必須立即停機；
2.緊急停機時，按下急停按鈕或將噴油泵停機控制手柄迅速推倒停車位置。
事項：
1.柴油機濾芯更換時間為300H；空氣濾芯更換時間為每400H；機油濾芯次更換時間為50H，以后為250H。
2.機油次更換時間為50H，以后機油正常更換時間為每250H。
啟動：
1.合上控制箱內的后，按啟動按鈕，按下按鈕3~5s，若啟動不成功，應等20s左右再次啟動。若多次啟動不成功，應停止啟動操作，排除電瓶電壓或油路等故障因數后，再次啟動；
2.啟動時應觀察幾油壓力，若油壓無顯示或很低時，應立即停車檢查。
運行：
1.機組啟動后，檢查控制箱模塊各項參數；機油壓力、水溫、電壓、等；
2.通常情況下，機組啟動后轉速直接達到額定轉速；有怠速要求的機組，怠速時間一般為3~5min，怠速時間不易過長，否則可能燒壞發電機相關元器件；
3.檢查機組油路、水路及電器的滲漏情況；
4.檢查機組各連接處的緊固情況，看有無松動和振動；
5.觀察機組各種保護和裝置是否正常；
6.當轉素達到額定轉速，起空載運行的各項參數后，合閘供電；
7.檢查確認控制屏各項參數是否在允許的范圍內，再次檢查機組的振動，有無三漏及其他故障；
8.機組運行時嚴禁超載。
正常停機：
停機前必須先分閘，一般情況卸載后需運行3~5min停機。
緊急停機：
1.發電機組運轉出現異常情況時，必須立即停機；
2.緊急停機時，按下急停按鈕或將噴油泵停機控制手柄迅速推倒停車位置。
事項：
1.柴油機濾芯更換時間為300H；空氣濾芯更換時間為每400H；機油濾芯次更換時間為50H，以后為250H。
2.機油次更換時間為50H，以后機油正常更換時間為每250H。
操作規程
1.啟動前應檢查燃油箱油量是否充足，各油管及接頭處無漏油現象；冷卻水量是否充足、清潔、無滲漏，風扇皮帶松緊是否。檢查內燃機與發電機傳動部分應連接可靠，輸出線路的導線絕緣良好，各儀表齊全、有效。
2.啟動后，應低速運轉3～5分鐘，待溫度和機油壓輪均正常后，方可開始作業。發電機在升速中應無異響，滑環及整流子上電刷良好，無跳動及冒火花現象。待運轉，、電壓達到額定值后，方可向外供電。
3.運行中出現異響、異味、水溫急劇上升及機油壓力急劇下降等情況時，應立即停機檢查并排除故障。
4.發電機功率因數不得超過遲相（滯后）0.95。值的變動范圍不得超過0.5HZ。
5.停機前應先切斷各供電分路主開關，逐步載荷，然后切斷發電機供電主開關，將勵磁變阻器復回到電阻大值位置，使電壓降至低值，再切斷勵磁開關和中性點接地開關，后停止內燃機運轉。
正確使用和發電機組可發電機組的使用壽命：
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起動和運行操作：
1、對于停機超過24h的機組，須先打開試動閥，對于停機超過7天的機組，應測量勵磁機及操作電路的絕緣電阻，必須符合要求；
2、起動燃油泵，放出管路中的空氣，觀察電壓是否在規定的范圍內。若正常，方可進行正式起動；
3、察看起動電源的電壓是否符合要求。若電壓正常，按下起動按鈕等柴油發動機正常運行后即松開；
4、當柴油發動機運轉后，觀察機油壓力表的指示值，當升到規定值以上時，停止機油泵，并關閉掃氣泵排污閥，穿好前離合器螺釘；
5、當發電機起動后，即認為發電機及全部電氣設備均已帶電，人體不得帶電部位；
6、發電機起動后，應逐漸柴油發動機的轉速，并進行送電前的檢查；
7、逐漸柴油發動機的轉速，但在時應注意觀察發電機運轉是否正常。正常時，集電環及換向器上的電刷應無跳動、無冒火花現象、無異常響聲；
8、發電機輸出的電壓和，其電壓值應并達到380v+-10v，應達到50Hz+-0.5Hz。
起動前的工作：
1、機房操作人員應遵守操作規程，穿工作服和絕緣鞋，機組人員應分工明確；
2、檢查飛輪及發電機部分防欄桿罩是否完好；
3、檢查各變速箱、離合器、調速器、油位、各緊固件等，確認完好，油水溫度不低于20度時，方可起動；
4、將各管路閘門設置在“工作”位置；
5、檢查傳動機構的鏈接螺栓，并緊固好；
6、將離合器手柄壓力是否正常，超速裝置是否定位；
7、檢查貯氣瓶壓力是否正常，超速裝置是否定位；
8、打開打氣泵的排污閥；
9、檢查循環水泵、機油泵、燃油泵是否正常；
10、將勵磁電阻置于大的電阻位置，并將送電開關斷開。 河口發電機租賃出租價格（歡迎洽談）
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廠家的渠道扁平化，經銷商設置重心下沉，大經銷商被砍成小經銷商，甚至原來大經銷商下屬的二三級分銷商，也被廠家直接發展成與原來大經銷商平起平坐的一級經銷商了，你還別不服氣，不接受的就干脆讓你出局。
作為原來的大經銷商，心理自然不爽，也有聲討廠家不講道義，不顧早些年經銷商開創市場時的艱辛付出等等，其實，在商業領域，千萬別說什么情意感情之類中看不中用的東西，所謂的廠商早些年的合作歷史，甚至是經銷商老板與廠家高層的私人關系之類，其實也值不了幾個錢。
作為經銷商，把一些為根本的東西還是要看清楚，要透過表象看本質，例如這個廠家渠道扁平化，砍掉當前的大經銷商，其根源是什么?怎么才能在根本上保障自己不被廠家所拋棄。
首先，我們來明確一個問題，廠家為什么需要經銷商，從本質上來說，就是成本因素，在商業領域，根本不存在技術難題，一切問題的核心，其實都是成本的問題，商業領域的技術研究，核心都是如何用更低成本達成目標。若是不考慮成本因素，一切問題都將不是問題，廠家之所以找經銷商，不是廠家自己不會做市場，而是自己做的成本太高，與經銷商的合作，其實就是借用他們的資金，團隊，公司平臺，社會資源，銷售網絡等等軟硬件資源，降低廠家自身的運營成本和經營風險，提升市場運作與銷售工作的效率，此為本質所在。
廠商之間的合作關系，早期是以產品為核心，以產品銷售所帶來的利潤作為雙方的合作紐帶，利益形式單一，合作模式簡單，廠家看重的是經銷商的銷售能力，經銷商看重的是廠家的產品，品牌和市場投入，廠商之間的主要工作都是圍繞著“賣貨”進行的，雙方的具體對接也主要集中在戰術層面，甚至雙方的矛盾也多集中在利益分配的方面。
但是，隨著外部市場格局的變化，真正的市場經濟開始到來(這市場經濟的核心就是四個字“產品多了”)，從賺錢時代已經發展到搶錢時代，絕大多數的行業開始出現產品總量飽和，同時，產品本身的同質化趨勢越來越嚴重，甚至連品牌也開始出現同質化，并且，隨著傳媒業的迅速發展，新生品牌的塑造速度越來越快，品牌的教育和指引功能逐漸開始喪失，顧客對品牌的關注度開始偏向于專業細分，購買便利性和服務因素，同時也導致了消費者對某一品牌的忠誠度持續下降。
與此同時，廠商關系也開始發生變化，首先就是對經銷商的爭奪，的經銷商總是少數，廠家從早先的市場占有率，開始延伸到經銷商占有率，經銷商已經成為廠家當前和未來發展的重要資源之一，當然，這里也存在兩個問題：
一是由于眾多廠家對經銷商的爭奪，廠家之間互相有些攀比，對經銷商甚至有些嬌生慣養。
同時，經銷商自己也開始對比各廠家的政策投入，甚至開始利用各廠家之間的投入差異，不斷鼓動廠家的增加投入，這也就是在增加廠家的經營成本，若順著這條道跑下去，必然導致廠家的經銷商合作和管理成本越來越高，這與廠家與經銷商合作的本質(節約成本)就開始出現偏離了，當合作成本高到一定程度的時候，也是廠家考慮是不是要更換經銷商，或是自己做直營的時候了。
第二點，廠家出于自身的發展戰略考慮，對經銷商的匹配度要求越來越高，不再簡單的看重經銷商的規模實力與銷售能力，而且開始關注經銷商自身的發展方向，規劃部署，后臺管理現狀，其自身的市場投入意識和能力，尤其是廠商能否在戰略層面對接，能否實現廠商之間的多部門多系統的對接，能否跟的上廠家的發展速度，是否能對接廠家的市場建設目標，是否能勝任廠家對市場業績的新要求等等。
廠家終要的，是一群合適廠家的經銷商群體，當然，這個“合適”的標準，也不是固定的，廠家會根據市場環境和自己發展規劃而進行調整的，當然，在每次新的標準出來后，就會對當前的經銷商進行一些的篩選，符合的留下來，不符合的，大砍小，或是直接干掉。不能因為某些不合格的經銷商，擋住廠家發展的道路。
第三，廠家之所敢砍掉經銷商，想必也是算過賬的，一是經濟賬，二是賬，經濟賬前面已經說過了，經銷商當前與廠家在合作效率，管理成本，業績回報，市場建設等方面，已經不再符合廠家的新標準，導致合作成本相對增加，廠家出于利益化的考慮，自然得要動手砍掉經銷商。另外一種是帳，這經銷商想必也不是豆腐做的，有些經銷商也很厲害的，在當地黑白兩道都有人，家里AK47十幾把，惹惱了這種超X的經銷商，后果也是很嚴重的，新經銷商可能會被縱火燒店，廠家下市場的業務經理可能會神秘失蹤，有關部門可能對新經銷商一天檢查十幾次等等。當然了，還有些文明些的整法，例如該經銷商有一定的行業影響力，或是自己的經銷商公司在當地有一定的品牌影響力，這也會對廠家的市場運營工作帶來諸多的麻煩，以及諸多的不因素，這些也會導致廠家的市場運營成本上升，還是要回到成本這個因素上來。
成本帳是核心，是次要因素，經銷商要想保持自己的廠商合作關系，不隨便被廠家動刀子，終必然是在這兩個方面。
當然了，當經銷商開始出現跟不上廠家發展速度，業績增長緩慢的時候，廠家也有兩種選擇，一種是簡單的大砍小，或是直接干掉換新的，第二種是盡量幫助經銷商解決問題，提升其發展速度，以便跟上廠家的發展和對接。而不是直接放棄，現在越來越多的廠家也都在對經銷商進行技術層面的幫扶，并且從常規的前臺經營層面開始發展到后臺管理層面，這也是大勢所趨。不過，絕大多數的技術支持，形式上較為零散，缺乏連續性，內容本身尚未形成體系，缺乏高度，并且只是集中在自家產品的銷售層面，甚至還與銷售業績緊密掛鉤，這讓經銷商感覺到這些所謂的技術支持，還是廠家為了賣貨而進行的配套工作而已，無論從重視程度還是消化吸收方面，其有效性必然是非常有限的。
廠家自己也得要算算帳，幫助現有經銷商做提升，還是直接更換成新的經銷商，誰才是未來廠商合作發展的指導思想。
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